Organisatie gedrag aanpassen

De gewoonteloop van een organisatie

Wij worden door onze hersenen bestuurd volgens een gewoonteloop die bestaat uit aanleiding, gedrag en beloning. Maar dat betekent niet dat we weerloos zijn tegenover wat onze hersenen ons laten doen. Wij ‘zijn’ ook onze hersenen, daarom kunnen we ons gedrag in die gewoonteloop aanpassen. Zie blogs over gedrag veranderen en over plasticiteit van de hersenen

Als een bedrijf/organisatie een verandering wil doorvoeren, dan moet het ook rekening houden met deze gewoonteloop die bij alle mensen van de organisatie aanwezig is. In het boek ‘The power of Habits’ van Charles Duhigg bespreekt hij ook hoe organisaties dat kunnen doen.

Een organisatie functioneert op individueel en op groepsniveau ook op basis van gewoonteloops, daardoor weten we hoe we met elkaar moeten samenwerken. Binnen bepaalde subgroepen/afdelingen hebben we gewoontes, zoals in het management, in de winkel, op de productievloer, in de IT-projecten, bij de administratie, etc. En over die afdelingen heen weten we ook hoe we met elkaar moeten samenwerken. Normaal noemen we dat processen, maar in andere bewoording zijn het gewoonteloops die we in elkaar rijgen.

Organisatie verandering kost veel energie

Stel je wilt als bedrijf een klantvriendelijker uitstraling laten zien om op deze manier meer klanten aan je te binden. Maar helaas is er de afgelopen jaren op gestuurd om zo veel mogelijk klanten per uur te bedienen. Daarom zijn de medewerkers ingesteld op het gedrag om een klant zo snel mogelijk te bedienen, waarschijnlijk kortaf, geen emotie tonen en niet doorvragen. Dit gedrag moet bij al die individuele medewerkers in hun brein dus omgezet worden naar vriendelijkheid, aandacht voor de emotie van de klant, doorvragen of er nog iets is, enzovoort. Dat zal bij de medewerkers de nodige inspanning kosten. want ze hebben een ingebakken gewoonte die nu in de  weg zit. In het begin zal er ook weinig vertrouwen zijn, want worden ze  aan het einde van de week niet weer gewoon afgerekend op het aantal klanten dat ze bedient hebben?

Kortom hoe verspreid je een verandering over een grote groep mensen. Hoe zorg je dat mensen gemotiveerd zijn, gezamenlijk werken aan de verandering en het vol houden tot het eind als de nieuwe gewoontes inderdaad gewoon zijn geworden.
 

Hiërarchische aspecten in de gewoonteloop

In het voorbeeld is de gewoonteloop; aanleiding=klant vraagt, gedrag=snel bedienen, beloning=weekstaat oké. Het verschil met een individu die zijn eigen gewoonteloop wil veranderen is dat hier de manager (een hiërarchische meerdere) de beloning bepaald en daarmee ook het gedrag van de medewerker. De beloning van de medewerker is het resultaat van het gedrag van de manager, dus eerst zal de manager zijn gewoonteloop moeten aanpassen. Hij moet voor zichzelf nieuwe doelen stellen, geen weekstaten met aantallen klanten meer, maar klanten die terug komen. Op basis daarvan kan hij de medewerkers belonen voor positieve klant feedback en kunnen medewerkers aan de slag om hun gedrag naar de klant te veranderen.

Maar in een sociale hiërarchie is er nog wat aan de hand. Stel dat de manager kortaf is naar zijn medewerkers, niet doorvraagt als er problemen worden aangekaart, kortom de manager vertoont geen ‘medewerkervriendelijk’ gedrag. Dan is de kans dat de medewerker klantvriendelijk gedrag gaat vertonen ook niet zo groot. Het onderlinge gedrag van verschillende groepen in de organisatie stemt zich op elkaar af en vormt zo nieuwe gewoonteloops. Dan kun je maar beter zorgen dat deze het gewenste gedrag bevatten.

Positieve beïnvloeders van de verandering van de gewoonteloop 

Werken vanuit onderling respect kan het veranderingsproces van een organisatie nog verder versterken. Mensen zijn loyaal aan elkaar als ze wederzijds respect ervaren en zijn loyaal aan gezag als ze begrijpen waarom dat gezag ze vraagt een bepaalde gedragsverandering door te voeren. Vanuit loyaliteit zijn mensen dan vervolgens bereid om meer te doen dan gevraagd.

Dan komt het er nog op aan hoe het nieuwe klantvriendelijke gedrag moet worden vormgegeven. Als medewerkers wordt voorgeschreven wat ze moeten gaan doen zullen ze afwachtend reageren, ‘ík hoor wel wat ik moet gaan doen’. Dat betekent ook dat hun hersenen niet geprikkeld worden om zelf over het probleem na te denken, hun nieuwe gedrag zal maar moeilijk in hun hersenen vastgelegd worden. Draai je het om en geef je medewerkers de ruimte om zelf met het probleem aan de slag te gaan, dan worden hun hersenen veel sterker geprikkeld en zal het nieuwe gedrag veel sneller in hun hersenen worden vastgelegd.

Als je medewerkers zelf invulling laat geven aan het nieuwe gedrag, dan maak je de interne kracht van de organisatie los, de kennis van alle medewerkers. Wie weet er nou beter hoe het contact met klanten gaat dan de medewerker die dat contact daadwerkelijk heeft.

Het proces van ontdekken en vorm geven van nieuw gedrag kan versterkt worden door medewerkers daarin op te leiden. Medewerkers leren dan specifiek hoe ze hun gewoonteloops effectief kunnen veranderen en vergeet niet dat iedereen dat nodig heeft, managers en medewerkers.