Karakteristieken van een digitaal bedrijf

Mijn digitale bedrijf is prachtig!

Digitalisering werd ooit ingezet om het personeelsbestand te laten krimpen, maar de ware aard van een digitaal bedrijf ligt in iets heel anders.

Stel je een bedrijf voor dat via een website digitale boeken verkoopt en volledig geautomatiseerd kan werken. Alle bedrijfsfuncties zijn gedigitaliseerd en alle bedrijfsprocessen zorgen automatisch dat alle stappen worden doorlopen. Alle medewerkers zijn ontslagen en klanten kunnen zelfstandig boeken aankopen. De bestelling doet de klant op de webshop, de betaling wordt ondersteund door een automatisch betaal systeem en de levering van het e-book gebeurd automatisch op zijn email adres. Een automatische koppeling met uitgevers zorgt ervoor dat nieuwe e-boeken in de webwinkel aangeboden kunnen worden. En natuurlijk wordt elke maand automatisch het inkomen van de eigenaar van het digitale bedrijf overgemaakt naar zijn privé-rekening zodat deze thuis kan genieten van zijn vrije tijd.

Help mijn digitale bedrijf doet het niet meer!

Klaar, het bedrijf is gedigitaliseerd en draait autonoom. Maar helaas, na korte tijd doen zich twee problemen voor. Het eerste probleem is dat bij een onvermijdelijke storing in het automatische proces, het digitale bedrijf stil komt te liggen. Er is niemand meer om het probleem op te lossen en de computers doen dat nog niet zelf. Het tweede probleem is dat de gedigitaliseerde bedrijfsvoering zich zelf niet aanpast, ze is zo star als wat. Een nieuwe betaalmethode, een nieuwe uitgever van e-boeken of het implementeren van de AVG regels? Er zijn mensen nodig om deze aanpassingen te doen, computers doen dit niet zelf.

De werkelijke aard van het digitale bedrijf

Hierboven zijn twee dingen zichtbaar in het volledig gedigitaliseerde bedrijf.

Het eerste aspect is dat door de volledige gedigitaliseerde bedrijfsvoering het geen zin meer heeft om een onderscheid te maken tussen bedrijfsactiviteiten en IT-activiteiten. De bedrijfsvoering is IT, IT is de bedrijfsvoering.

Het tweede aspect is dat monitoring en doorontwikkeling van de digitale bedrijfsvoering een primaire bedrijfsactiviteit is geworden. Onderhoud van de op zichzelf starre digitale bedrijfsvoering is een noodzaak om te overleven.

Maar er is nog meer aan de hand.

Continue veranderen 

Door technologische vernieuwingen, door continue marktverschuivingen, door disruptieve bedrijfsmodellen en ook door nieuwe wetgevingen moeten bedrijven zich continue aanpassen. De bezetting van medewerkers op monitoring en onderhoud van het digitale bedrijf moet daarom een continue karakter hebben. En niet meer een projectmatig karakter.

'Everything is connected'

Als bijna alle bedrijfsactiviteiten gedigitaliseerd zijn, inclusief de externe samenwerkingen, dan zijn er tientallen zo niet honderden digitale verbindingen in de digitale bedrijfsprocessen actief. De klassieke grote digitaliseringsprojecten gaan een veel te groot risico opleveren voor de uitvoering van vele bedrijfsprocessen. Grootschalige digitale veranderingen zullen op een kleinschalige manier moeten worden aangevlogen. 

Digitalisering leidt tot bedrijfstransformatie

Mijn stelling is dat als een bedrijf zijn bedrijfsfuncties en bedrijfsprocessen steeds verder digitaliseert, dat er een moment zal komen waarop het hele bedrijf moet transformeren. In de markt wordt veel gesproken over digitale transformatie, maar dat is redeneren vanuit de techniek. Ik zou het liever benoemen als bedrijfstransformatie noodzakelijk door vergaande digitalisering. In de volgende paragrafen geef ik enkele voorbeelden van waar die transformatie uit kan bestaan. 

Natuurlijk zal niet elk bedrijf volledig digitaliseren, maar door het wel zo extreem neer te zetten wordt het gemakkelijker om je voor te stellen wat er nog meer moet veranderen.

1. De plaats van IT-medewerkers

In het verleden zijn IT-projecten vaak als aparte activiteit naast de bedrijfsvoering uitgevoerd. Tegenwoordig is het populair om in kleine IT-teams te werken met een vertegenwoordiger uit de bedrijfsvoering, de product owner.

Als we naar de aard van een volledig digitaal bedrijf kijken kan je stellen dat deze scheiding tussen IT-afdeling en bedrijfsafdeling niet meer van toepassing is. Als de bedrijfsvoering volledig is gedigitaliseerd, dan behoren IT-medewerkers een onderdeel van een bedrijfsafdeling te zijn. Niet van een IT-afdeling.

2. Materiekennis en IT-kennis

Veel IT-projecten of IT-teams worden bemand met mensen die primair vooral goed zijn in geautomatiseerde systemen ontwikkelen. Met het idee dat digitalisering 'oude' medewerkers overbodig maakt, zijn veel niet-IT medewerkers ontslagen. Maar deze medewerkers zijn vaak wel de materiedeskundigen, denk maar aan materiekennis op het gebied van inkoop, marketing, verkoop, order management, financieel management, marktwerking, economie, etc.

Steeds minder materiedeskundigen betekent dat er steeds minder kennis aanwezig is van de ware aard van de bedrijfsvoering en de bedrijfsregels. Het risico op het maken van fouten in de monitoring of het aanpassen van de bedrijfsvoering wordt dan steeds groter. 

Bij het digitaliseren van de bedrijfsvoering moeten we op onze nieuwe afdelingen daarom juist wel ruimte houden voor materiedeskundigen. De roep om een goede product-owner zoals die nu bij IT-teams vaak te horen is geeft dit al aan, maar bijvoorbeeld testers met materiekennis zijn ook goud waard.

3. Verantwoordelijkheid bezetting

In het verleden vertrokken de IT-medewerkers na de voltooiing van een IT-project, dat was niet handig voor onderhoud. Als nu in een scrum-team de bezetting wordt verandert weten we al dat dat de opleveringen van het team negatief zal beïnvloeden.

In een gedigitaliseerd bedrijf zal bij een sterk wisselende bezetting van zowel materie-deskundigen als IT-deskundigen de kennis over de werking van het digitale bedrijf steeds meer verdwijnen. Dat is een direct bedrijfsrisico, want zowel de werking als het onderhoud van de gedigitaliseerde bedrijfsvoering kan dan niet meer gegarandeerd worden. Daarom hoort de afdelingsmanager van de nieuwe gecombineerde afdeling de zorg en verantwoordelijkheid te hebben over de medewerkersbezetting. Ook die van de IT-medewerkers.

Afdeling of tribe 

In veel bedrijven worden vanuit de IT-afdelingen al nieuwe werkvormen ingezet, we kijken daarvoor bijvoorbeeld naar het Spotify model. Als je in mijn blog de term afdeling vervangt door Tribe, dan begint het al aardig op elkaar te lijken. Zie een mooie uitleg op de website van de agile scrum group. 

4. Meten is weten

Als je een gedigitaliseerd bedrijf bent en je continue je bedrijfsfuncties en bedrijfsprocessen wilt verbeteren bent, hoe weet je dan wat je moet doen en of je aanpassing succes heeft gehad? Voor een groot deel moet je dat invullen door digitale metingen aan te leggen. Meten is een onmisbaar onderdeel van het beheersen van een gedigitaliseerd bedrijf. Dit lijkt vervelend, want het kost tijd en geld om ze in te richten. Maar als de metingen eenmaal actief zijn, dan leveren ze een continue beeld op van de prestaties.

5. Van IT- naar Bedrijfsmonitoring

De klassieke monitoring van IT-systemen richt zich vaak op zaken als performance en beschikbaarheid. Een gedigitaliseerd bedrijf moet zich gaan richten op de functionele werking van de gedigitaliseerde bedrijfsfuncties en bedrijfsprocessen. Dat vraagt om nieuw te ontwerpen metingen, hier komt de inzet van een materiedeskundige weer van pas.

6. Compliancy en openbaarheid

De overheid en de maatschappij bemoeien zich steeds meer met de manier waarop de digitale bedrijven gegevens en dan met name klantgegevens verwerken. Een simpele  aanpassingen in de algemene voorwaarden is niet meer voldoende. Als bedrijf moet je kunnen laten zien hoe je het digitale proces ontworpen hebt en hoe je de klantgegevens in het digitale proces daadwerkelijk gebruikt. Dit is als het ware een monitoring op het digitale bedrijf die van buiten het bedrijf wordt gevraagd.

Beheersing van de veranderingen

Veel mensen zullen in hun bedrijf inmiddels bekend zijn geworden met de muren vol met post-it's, de Kanban borden. Daar schrijven we de taken op die we als team moeten doen om een verandering te realiseren. Door garen te spannen tussen de post-it's maken we ook de afhankelijkheden tussen taken inzichtelijk. Ook op linked-in kan dit fenomeen je niet ontgaan zijn door al die foto's met post-it muren.

Naarmate de digitalisering doorzet neemt het aantal veranderteams/afdelingen toe. Deze voeren allemaal veranderingen uit aan een stukje van het digitale bedrijf. Daarmee ontstaat het risico dat de digitale bedrijfsfuncties en bedrijfsprocessen niet meer goed samenwerken en stil vallen. De volgende paragrafen kijken naar hoe je dit bedrijfsrisico kan  ondervangen.

7. Registratie van veranderingen

Er is een digitale registratie nodig die voor iedereen benaderbaar is. Een digitale registratie heb je nodig om crossverbanden binnen een hele organisatie aan te leggen (of je moet wel een hele grote muur met post-its hebben). Maar digitale registratie is ook noodzakelijk om later verbinding te kunnen leggen tussen wat je verandert en de metingen op je bedrijfsprocessen. 

We moeten onze veranderingen begrijpelijk registreren zodat ook andere veranderteams/afdelingen hun veranderingen daar op kunnen aansluiten. We doen ten slotte geen groot programma meer dat top-down alles aanstuurt, dat moeten de veranderteams/afdelingen op deze manier onderling zelf gaan invullen.

8. Coördinatie van veranderingen

Een veel gehoorde oplossing om veel veranderingen die afhankelijk van elkaar zijn te kunnen beheersen is het creëren van een groep waarin meerdere veranderteams gezamenlijk worden aangestuurd. Maar daarmee heb je feitelijk weer een ouderwets programma gecreëerd.

Het begrijpelijk registreren en het coördineren van de veranderingen wordt een vaste bedrijfstaak. Anders dan het oude projectmanagement of portfoliomanagement moet deze taak een karakter krijgen van afstemming i.p.v. besturing en een karakter van continuïteit i.p.v. planning. Zo ontstaat er een soort planologische bedrijfsafdeling van waaruit je bijvoorbeeld de invoering van een breed onderwerp als de invoering van de AVG coördineert. Deze afdeling verzorgt onderwerp specifieke afstemming en zorgt dat er werk op de backlogs van verschillende veranderteams/afdelingen komt dat aan een groter doel bijdraagt.

9. Opdeling van het bedrijf

Je kunt een bedrijf zien als een systeem. Een systeem bestaat uit functies die in een proces samenkomen en dan een dienst of product leveren. Een bedrijfsfunctie is bijvoorbeeld de boekencatalogus en een bedrijfsproces is het verkoopproces waarin o.a. de prijs van een boek uit de boekencatalogus wordt gehaald. Er is specialisatie in een functie en flexibiliteit in het proces.

Bij het digitaliseren van het bedrijf zal je aandacht moeten besteden aan de opdeling in dit soort functies en processen. Die kunnen best verschillen van de huidige indeling van het bedrijf. Als je deze opdeling goed doet, wordt het gemakkelijker werk toe te wijzen aan onafhankelijke veranderteams/afdeling.

10. Hoe zorg je dan dat het samenkomt

Stel nu dat we zo ver zijn dat verschillende veranderteams/afdelingen continue verbeteringen opleveren, hoe gaan we die dan activeren in de digitale bedrijfsvoering? We willen af van de grote programma of projectopleveringen, maar de onderdelen van het digitale landschap worden wel steeds meer aan elkaar gekoppeld. 

Bij de uitvoering van veranderingen in de digitale bedrijfsvoering moeten we de focus verleggen van planning en besturing, naar aspecten over het gebruik van elkaars interne diensten, dat zijn bijvoorbeeld:

• Standaardisatie afspraken over elkaars digitale interfaces
• Beschrijvingen van de geleverde dienst of data (wat wordt er gedaan, welke bedrijfsregels worden toegepast)
• Afspraken over versiebeheer op de diensten (bv.  je mag de oude versie nog even gebruiken, maar je moet wel snel overgaan)
• Beschrijving van de aankomende verbeteringen, de externe backlog (bv. implementatie van de nieuwe financiële richtlijn X komt in versie 3.1)

Een grote verbetering van de bedrijfsvoering zal zich, door het continue karakter van veranderen, dan 'openbaren’ als alle gebruikte functies en processen de noodzakelijke aanpassingen hebben doorgevoerd en elkaars nieuwste interfaces gebruiken. Er wordt dus geen planning gehaald, maar grotere verbeteringen worden zichtbaar op het moment dat al het noodzakelijke werk gedaan is.

Externe samenwerking 

Een groter bedrijf bestaat hiermee feitelijk uit heel veel kleine bedrijfjes die onderling diensten verlenen. Als je intern op die manier werkt, wordt de samenwerking met externe partners ook veel gemakkelijker, die verloopt namelijk precies op dezelfde manier.

11. Beheersen van data

Alles in het digitale bedrijf draait op data. De klantgegevens in je webshop, de boekencatalogus uit het voorbeeld, de ontwerpgegevens van je digitale bedrijf, maar ook de veranderacties en de prestatiemetingen.

Het beheersen van zoveel data, zowel in inhoud, als in wat waar staat, als in wat het betekent, als in wat weg kan, zit niet standaard in onze digitale bedrijfsvoering of onze continue veranderprocessen. Daarmee lopen we het risico dat ons bedrijf 'virtueel' steeds rommeliger wordt zonder dat we het zien. Voor de overleving op lange termijn moet een digitaal bedrijf de administratie van zijn eigen data op orde hebben. Dit is een noodzakelijke administratieve taak. Wie zijn data beheerst, beheerst zijn bedrijf.

Link naar het origineel.

12. Financieel inzicht

Stel dat je wel je bedrijfsvoering continue monitort en dat je op basis daarvan continue je digitale bedrijfsfuncties en bedrijfsprocessen aanpast. Zou het dan niet vreemd zijn als je nog steeds eenmaal per maand je financiële status opmaakt. In de stroom van continue verandering zal ook het financiële bedrijfsinzicht een meer continue karakter moeten krijgen.

13. IT-budget wordt afdelingsbudget

Op het moment dat je bedrijfsvoering en IT in nieuwe bedrijfsafdelingen gaan samenwerken is een separaat budget voor IT-projecten of IT-beheer niet meer nodig. Deze nieuwe afdeling moet zelf over budget kunnen beschikken om de nieuwe taakstellingen voor continue monitoring en verandering in te kunnen vullen.  

14. Het Jaarlijkse budget?

In de traditionele bedrijfsvoering worden in jaarlijkse budgetrondes de investeringen voor het volgende jaar vastgesteld. In het nieuwe gedigitaliseerde bedrijf willen je continue en snel kunnen inspelen op veranderingen in markt en techniek. Daarvoor heb je ook continue meting lopen op je bedrijfsvoering om de effecten van uitgevoerde veranderingen te kunnen beoordelen. Dit is een heel andere aanpak dan de traditionele weg om zekerheid te zoeken in vooraf gemaakte jaarplannen.

Een jaarlijkse budget ronde die vooraf alles vaststelt zet de noodzakelijke en continue aanpasbaarheid van een digitaal bedrijf op slot. Budgetten toewijzen doe je vooraf veel globaler, gevolgd door een continue en dynamisch bijstelling op basis van metingen en coördinatie van de veranderingen (zie punt 8). De jaarovergang is alleen een statistisch meetpunt is.

15. Besturen

Bij de besturing van je digitaal bedrijf zal je ook rekening moeten gaan houden met de nieuwe karakteristieken van het digitale bedrijf. De nu grotendeels 'onzichtbare' digitale bedrijfsvoering moet toch 'gekend' en beheerst worden. De nieuwe bedrijfsactiviteit van het monitoren en verbeteren van de digitale bedrijfsvoering vraagt op strategische niveau ook om eigen KPI's. De dynamiek van het continue verbeteren vraagt om een meer dynamische besturing ondersteund door gemeten feiten en dat leidt weer tot aanpassingen in de verantwoording van management. Maar ook de externe digitale samenwerking vraagt ook om nieuwe juridische kaders.

16. Externe digitale samenwerking

In de digitale bedrijfsvoering zijn er zo mogelijk nog meer samenwerkingsverbanden met andere bedrijven dan in de fysieke wereld, en deze kennen ook wat andere karakteristieken.

• In een continue veranderende bedrijfsvoering zal de juridische afhandeling steeds mee moeten bewegen. Contracten zijn niet meer zo statisch en meerjarig, ze zullen vlot aangepast moeten worden aan de veranderende bedrijfsvoering.
• Met veel externe koppelingen kun je niet meer verwachten dat de dienstverlening altijd perfect is. Je zult in je eigen digitale bedrijfsvoering 'schokken' in de externe verwerking op moeten kunnen vangen.
• Voor de koppeling van digitale systemen zijn specificaties van geleverde data essentieel. In de koppelingen waar je zelf data levert ben je daar dus zelf voor verantwoordelijk.
• Externe partijen kunnen er ook weer mee ophouden, je zult daar alert op moeten zijn en je eigen digitale bedrijfsproces snel kunnen aanpassen. 

Tot slot

In deze blog is het niet mijn bedoeling geweest een bepaald bedrijfsmodel of samenwerkingsmodel te benoemen. Het gaat mij om de mindset van wat vergaande digitalisering voor een 'klassiek' bedrijf inhoudt en dat dit op enig moment tot een algehele  bedrijfstransformatie zou moeten leiden. Als de digitalisering te lang in de hoek van de IT-afdeling blijft hangen zal een bedrijf dat steeds verder digitaliseert, steeds moeilijker gaan functioneren.

Als je van een uitdaging houdt, stel je dan eens een overheid voor die vergaand gedigitaliseerd is en de in deze blog geschetste 'bedrijfstransformatie' moet doormaken! Zoveel overheidsonderdelen, zoveel taken, zoveel veranderingen, en die moeten  allemaal versmelten tot een nieuwe samenwerking die zichzelf continue verbetert. Pittig.