De adaptieve uitdaging
Bedrijven en organisaties hebben altijd te maken gehad met veranderingen die ‘in de buitenwereld’ plaats vinden en die het noodzakelijk maken om de eigen bedrijfsdoelen en de geleverde diensten opnieuw uit te vinden. Voorbeelden van veranderingen met een grote impact zijn bijvoorbeeld geweest; de digitale fotografie, streaming muziek via het internet, taxi en slaapplaatsen bestellen bij particulieren wereldwijd, open grenzen voor goederen en personeel, enz.
De veranderingen die op een bedrijf of de organisatie afkomen zijn soms zo groot dat we het hebben over ‘disruptieve veranderingen’. Als je je hier niet op aanpast zal je als bedrijf of organisatie niet lang blijven voortbestaan.
In deze blog richt ik me op wat Chris Ertel en Lisa Kay Salomon in hun boek ‘Moments of impact’ de adaptieve uitdaging noemen. De uitdaging om je als bedrijf of organisatie aan te passen aan de veranderingen van de wereld om je heen. Het boek stelt: “Adaptieve uitdagingen zijn onoverzichtelijk, hebben een open einde en zijn slecht gedefinieerd. In veel gevallen is moeilijk te zeggen wat de juiste vraag is – laat staan het juiste antwoord”.
Dit pak je niet zo maar aan
Het aanpakken van een adaptieve uitdaging in een bedrijf of organisatie kent zelf ook zo zijn eigen uitdagingen:
- Een probleem van een adaptieve uitdaging is dat niet iedereen de uitdaging al ziet. Hoe krijg je deze mensen in beweging om de uitdaging op te pakken?
- Een adaptieve uitdaging vraagt om een heel andere kijk op de basis waar een bedrijf of organisatie voor staat. Wie kan zijn perspectief zo veranderen dat hij nieuwe mogelijkheden ziet?
- Een adaptieve uitdaging zal leiden tot grote veranderingen voor iedereen, mogelijk zelfs ontslag. Willen mensen daar wel aan meewerken?
- Er is in potentie een hoop bruikbare kennis in het bedrijf aanwezig. Maar hoe stuur je die mensen zodanig dat ze gezamenlijk tot het beste nieuwe plan komen?
- Mensen zijn van nature geneigd om op de korte termijn te denken. Hoe krijg je mensen zo ver dat ze echt verder dan hun bekende horizon gaan kijken?
- Een wat groter bedrijf of organisatie functioneert d.m.v. veel verschillende afdelingen en diensten. Hoe kun je de kansen die in de verschillende hoeken van de organisatie aanwezig zijn ontdekken en benutten?
Kortom hoe kun je een grote groep mensen meenemen, overtuigen en gebruiken om een adaptieve uitdaging van een bedrijf of organisatie aan te gaan?
De methodiek van de strategische conversatie
Het boek ‘Moments of impact’ beschrijft een methode om een brede strategische conversatie te voeren.
Een strategische conversatie moet je zien als een proces waarin meerdere gesprekken zijn met een grote groep betrokkenen.
Er worden een aantal fasen onderkend in de strategische conversatie.
- Eerst moet er aandacht zijn voor de bestaande gevoelens en moet een gezamenlijk inzicht gecreëerd worden in de situatie. Mensen moeten de echte uitdaging voor zich zien.
- Daarna pas kan er over nieuwe mogelijkheden worden gesproken.
- Als hierdoor een gezamenlijk beeld van de nieuwe toekomst ontstaat, kan er uiteindelijk een gesprek zijn over de te nemen beslissingen die leiden naar de nieuwe organisatie.
In de methodiek wordt verder aandacht besteed aan:
- Het aansluiten van medewerkers door eerst hun eigen wereld te schetsen
- Het inzicht in de situatie creëren door het aanbieden van nieuwe perspectieven, vooral ook van buiten de organisatie
- Kader de te bespreken kwestie in voor elke conversatie. Er is gauw een te veel aan informatie waardoor mensen niet weten waar te beginnen.
- Zorg voor een locatie die tot de verbeelding spreekt, dit helpt mensen hun creatieve kanten naar boven te halen.
- Zorg met een spannende agenda dat de strategische conversatie een ervaring wordt. Mensen moeten enerzijds de urgentie voelen en anderzijds het verlangen krijgen om op zoek te gaan naar echte oplossingen.
De echte uitdaging is niet het vinden van antwoorden, maar het vormgeven van de perceptie van het probleem. Pas als je de echte adaptieve uitdaging voor je ziet kun je aan mogelijke oplossingen gaan werken.
Het is de ervaring die pas overtuigd
In het boek ‘Moments of impact’ wordt o.a. verwezen daar uitspraken van Machiavelli (1469-1527) politiek filosoof (en meer) en Jeanne Liedtka professor of business administration en o.a. gespecialiseerd in strategische denken.
Machiavelli: “Niets is moeilijker om aan te pakken, heeft een twijfelachtige kans op succes en is gevaarlijker te beheersen dan jezelf aan het hoofd te stellen van de introductie van een nieuwe orde. Je hebt de oude orde tegen je en de nieuwe orde zal je lauw verdedigen.”
Machiavelli realiseerde zich ook dat ervaringen niet alleen de beste leermeesters zijn, maar ook de enige!
Jaenne Liedtka: “Om succes te hebben moeten leiders verder gaan dan degelijk strategisch denken en effectief communiceren. Strategieën moeten worden gevoeld als persoonlijk zinvol en meeslepend door de leden van de organisatie die nieuw gedrag moeten aannemen om die strategieën te kunnen uitvoeren. En met denken alleen kom je daar niet.”
Jaenne Liedtka: “Je hebt dus beide nodig, strategie zoals bedacht en strategie zoals gevoeld. Verlangen, niet doelgericht, is de ware drijvende kracht achter gedragsverandering.”
Toepassen methodiek
Voor het toepassen van deze methodiek moet je naast adaptieve uitdagingen ook denken aan bijvoorbeeld een fusie van 2 bedrijven of een maatschappelijke discussies. Kortom allerlei situaties waar een gezamenlijke nieuw doel moet worden vastgesteld en vooral ervaren.
Reactie schrijven